Niemand mag Konflikte. Schon gar nicht in den ersten noch ungewohnten Führungsrollen. Dennoch sind Konflikte untrennbar mit Führungsrollen verbunden. Mehr noch: Konflikte zu erzeugen und zu nutzen gehört zum Repertoire einer erfahrenen Führungspersönlichkeit. Sei unbequem! Weiterlesen – ‘Projektcoaching (28): Sei unbequem!’.
Es muss nicht immer Gantt-Chart und Ablaufplan sein: MS-Project und Co. sind manchmal einfach zu schwergewichtig, mit Kanonen auf Spatzen geschossen. In vielen Projekten reicht es vollkommen, ein einfaches Excel zur Planung zu verwenden. Schließlich geht es darum, dass alle Beteiligten den Plan kennen und verstehen. Meistens haben nicht alle im Team MS-Project installiert oder sind im Umgang damit oder dem Lesen der Pläne nicht wirklich vertraut. Über die Jahre hinweg habe ich das unten angehängte Excel-Vorlage entwickelt und sogar in relativ großen Projekten erfolgreich eingesetzt. Im Sinne von openPM stelle ich diese Vorlage allen Interessierten und einer Creative-Commons-Lizenz (CC-BY-SA 3.0) gerne zur Verfügung zur Verwendung in eigenen Projekten und zur Weiterentwicklung. Weiterlesen – ‘PM-Praxis: Planungsexcel’.
Wie der eine oder andere an meiner erzwungenen Social-Media-Abstinenz schon bemerkt haben dürfte, bin ich derzeit (geschäftlich) in Shenyang. Ich war vorher noch nie in China, nur in Hongkong. Umso beeindruckter bin ich von der Großstadt Shenyang. Ich hatte viel erwartet, aber nicht diesen Überfluss, selbst für westliche Maßstäbe. Alles was gut und teuer ist gibt es hier und offenbar auch eine kaufkräftige Oberschicht, die sich das leisten kann und will. Die Stadt boomt, es wird quasi überall gebaut und dann aber richtige Hochhäuser. Die Kehrseite der Medaille: legendär chaotischer Verkehr und Umweltverschmutzung. Wofür der Westen Jahrzehnte benötigt hat – im Guten wie im Schlechten – passiert hier im Zeitraffer. Beängstigend und faszinierend zugleich. Hier also nun ein paar Eindrücke meiner Reise. Weiterlesen – ‘„Ni hao!“ aus Shenyang’.
Gunter Dueck widmet sein neuestes Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) der Frage „Worauf es morgen ankommt“, so der Untertitel. Ausgangspunkt ist die provokante Behauptung, alles Wesentliche stehe im Internet und wird damit zur jederzeit und überall verfügbaren Commodity, weshalb sich jeder Berufsangehörige fragen muss, „ob er einem Menschen, der nach zwei Stunden Internetsurfen noch offene Fragen hat, noch einen wertvollen Rat […] geben kann“ (S. 23 bzw. die Rede auf der re:publica XI). Früher reichte viel weniger aus um als professionell zu gelten. Vieles von dem was mittlerweile im Internet steht, war früher nur Experten in großen Unternehmen mit entsprechender Infrastruktur zugänglich, weshalb der Kunde auf Experten angewiesen war. Wenn wesentliche Tätigkeitsanteile von Berufsbildern zunehmend ins Internet ausgelagert werden, wie muss echte Professionalität dann in Zukunft definiert werden?
Immer schon gab es neben der normalen Intelligenz des Verstandes (IQ) andere Dimensionen und Maßstäbe der Professionalität. Durch einseitige Betonung der rationalen Intelligenz des Verstandes in der Ausbildung und im Berufsleben sind die anderen Anteile heute jedoch oftmals verkümmert. Das was wir also heute mehr oder weniger gut ausbilden und das was im Berufsleben heute genutzt wird, nämlich die normale, rationale Intelligenz, wird morgen eine wesentlich weniger dominante Rolle spielen. Defizite in den anderen Aspekten der Professionalität werden wesentlich schwerer wiegen als bisher. Welche Aspekte das sind, was überhaupt unter Professionalität zu verstehen ist und was sich im Bildungssystem und im Berufsleben ändern muss, darum geht es in Gunter Duecks sehr wichtigem und lesenswerten Buch. Weiterlesen – ‘Professionelle Intelligenz’.
Wir leben in turbulenten Zeiten. Noch können wir zwar aus dem Vollen schöpfen, aber zukünftig wird die Zahl der Erwerbstätigen in Deutschland dramatisch zurückgehen. Zugleich verändert sich die Art der Arbeit: immer weniger arbeiten in der produzierenden Industrie und immer mehr Menschen arbeiten in immer größerem Maße als Wissensarbeiter, ihr Arbeitsgegenstand ist zunehmend immateriell und digital. Über die letzten Jahre entstanden im Internet neue und effektive Zusammenarbeitsformen und jedem frei zugängliche Werkzeuge. Welche Auswirkungen haben diese drei Faktoren, demografischer, struktureller und technologischer Wandel, zusammengenommen auf die Arbeitsweise in Organisationen und Unternehmen, die heute noch mehrheitlich wie im Industriezeitalter organisiert sind. Wie werden wir zukünftig arbeiten? Weiterlesen – ‘Moderne Zeiten 2.0’.
Das Jahr 2011 war das erste volle Jahr für dieses Blog. Genauso wie für unsere Firma esc Solutions. Die Entwicklung von beiden Unternehmungen ist extrem erfreulich und macht mich ein klein wenig stolz. Ein großer Dank gebührt bereits hier einleitend Helmut Kiermeier, den Geschäftsführer und Gründer der esc Solutions, der Alleingänge und Eskapaden wie es [...] Weiterlesen – ‘Jahresrückblick 2011’.
Es wird – nicht zuletzt von mir – gerne behauptet, Projekte würden zu sehr gemanagt und zu wenig geführt. Es wird geklagt über zuviel Verwaltung und zuwenig Orientierung. Bisher war mir dieser Widerstreit zwischen kontrollierender Verwaltung und inspirierender Führung immer intuitiv irgendwie klar. Was mir bisher fehlte war eine griffige Definition. In seinem neuesten Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) beschreibt Gunter Dueck verschiedene Ebenen unserer (professionellen) Arbeit. Angewendet auf die Arbeit im Projekt ergibt sich daraus das folgende Konzept der vier Ebenen der Projektarbeit: Arbeit, Management, Metaarbeit und Führung. Insbesondere für angehende Projektmanager ist es sinnvoll, sich diese Ebenen bewusst zu machen und die eigene Zeit, sinnvoll darauf zu verteilen. Weiterlesen – ‘Die vier Ebenen der Projektarbeit’.
Derzeit arbeitet das Kernteam sehr intensiv an der Konzeption und Umsetzung der Open-PM Vision. Die Resonanz auf Open-PM ist im Moment riesig und viele Interessierte diskutieren mit uns auf Google+ (#openpm) unterschiedlichste Themen. Vor dem Hintergrund dieses Ansturms erschien uns die statische Erklärung mit der Möglichkeit zur Unterzeichnung als einzige Interaktion unpassend (vielen Dank an Rainer Eschen für die Anregungen). Deshalb hat Open-PM seit Anfang dieser Woche ein eigenes Blog. Sämtliche Ankündigungen und Informationen rund um Open-PM werden ab sofort nur noch dort erfolgen. Ich freue mich über zahlreiche Kommentare und Diskussionen. Als Startpunkt empfehle ich den Aufruf die eigene Vision zu Open-PM zu formulieren: Warum macht ihr bei Open-PM mit? Weiterlesen – ‘Open-PM: Das Blog’.
Die mitunter doch recht leidenschaftlich geführte Diskussion zu Open-PM (#openpm) freut mich sehr (im Blog-Artikel von Stefan Hagen und auch im leider nicht öffentlich zugänglichen Artikel des Projektmagazins). Es zeigt, dass wir damit einen Nerv getroffen haben. Auch die mittlerweile über 60 Unterzeichner auf der Erklärung zeigen das. Es zeigt aber auch, dass wir unser Anliegen noch nicht verständlich genug formuliert haben. Auf einige Missverständnisse möchte ich daher im folgenden kurz einzugehen. Weiterlesen – ‘Open-PM: Klärungen’.
Open-PM (#openpm) wurde im Internet geboren. In einem Kommentar im PM-Blog von Stefan Hagen. Aber erst das PM-Camp 2011 konnte der Idee Open-PM breite Unterstützung und Schlagkraft verleihen. Ein schönes Beispiel wie sich Diskussionen online und offline gegenseitig befruchten. Keineswegs ist das Internet nur ein Hort des Bösen sondern ein weiterer Ort der kritischen Diskussion. Für alle die nicht die Gelegenheit hatten am PM-Camp 2011 teilzunehmen und nun ein wenig orientierungslos vor der knappen Open-PM Erklärung stehen, fasse ich das Geschehen und die geplante Vorgehensweise kurz zusammen. Weiterlesen – ‘Open-PM: Im Internet geboren’.
Es war ein Versuch, das PM-Camp 2011 vom 3. bis 5.11. in Dornbirn, Österreich. Eine Mischung aus Barcamp und klassischer Konferenz für Projektmanagement im weitesten Sinne. Nicht immer waren wir uns sicher ob dieses bewusst unordentliche Barcamp-Format zu Projektmanagement passen kann oder ob es ein Widerspruch in sich ist. Es passte. Sogar außerordentlich gut. Ich bin stolz, dass ich das erste PM-Camp 2011 mitorganisieren durfte und freue mich auf viele weitere. Weiterlesen – ‘Rückblick PM-Camp 2011’.
Nach dem Aufruf zur Diskussion und einer kurzen Betrachtung des Nutzens und der Nutzergruppen, möchte ich meine Erwartung an die Diskussion im Rahmen des bevorstehenden PM-Camps in Dornbirn kurz formulieren. Die bisherigen Diskussionen um Open-PM hatten einen eher ausufernden Charakter. Das ist vollkommen in Ordnung und wurde nicht zuletzt von mir befeuert. Vor dem Hintergrund, was Open-PM theoretisch alles sein könnte und können müsste, sollten wir auf PM-Camp konkrete erste Schritte in Richtung einer Umsetzung gehen. Dazu würde ich folgende vier Arbeitsergebnisse für das PM-Camp vorschlagen. Weiterlesen – ‘Open-PM: Erste Schritte’.
Wer andere zur Mitarbeit bewegen will, tut gut daran, Sinn und Nutzen des Projekts herauszuarbeiten. Nebenbei bemerkt auch und gerade dann wenn es sich um eine bezahlte Tätigkeit handelt: Geld kann Sinn niemals ersetzen. Wozu also die Initiative Open-PM, die ich auf dem PM-Camp 2011 von 3.–5.11. in Dornbirn, Österreich, vorstellen und diskutieren will? Wem nützt ein freier und offener PM-Standard und warum sollten Menschen unentgeltlich in der Open-PM Community mitarbeiten wollen? Weiterlesen – ‘Open-PM: Cui bono?’.
Eines vorweg: Ich habe nichts gegen Projektmanagement-Standards wie das PMI PMBoK. Genausowenig wie gegen den Brockhaus. Ich glaube nur die Zeiten ändern sich. Den Brockhaus hat es bereits erwischt: Wikipedia ist qualitativ mindestens ebenbürtig, aber um ein Vielfaches aktueller. Ich finde es gut, ein verlässliches Nachschlagewerk zu haben – früher eben den Brockhaus und heute Wikipedia. Ob es dafür eine Institution „Brockhaus“ zur Herstellung und Pflege dieses verlässlichen Standards geben muss, hat die Realität längst mit einem eindeutigen Nein beantwortet. Die Dienstleistung einer Institution „Brockhaus“, nämlich die Sammlung, Aktualisierung und Prüfung, erfolgt nun kollaborativ und demokratisch. Wie Don Tapscott in seinen Büchern Wikinomics und Macrowikinomics mit zahlreichen Beispielen belegt, handelt es sich dabei nicht um einen Einzelfall sondern um ein wiederkehrendes Muster. Vor diesem Hintergrund frage ich mich: Wozu brauchen wir also Institutionen wie PMI & Co.? Weiterlesen – ‘Open-PM: Ein Aufruf’.
Eigentlich habe ich es ja nicht so mit Nostalgie. Zu oft habe ich seit meiner Kindheit die Klagen älterer Mitmenschen anhören müssen, früher sei doch alles besser gewesen. Trotz Krieg und Nachkriegszeit wohlgemerkt. Als Beweis wurde dann immer angeführt, dass damals eine Semmel (für die norddeutschen Leser: ein Brötchen) schließlich nur zwei Pfennig kostete. Meine rationale Argumentation mit Inflation und Statistik der Lebensmittelpreise verlief stets ergebnislos. Nostalgische Schwärmerei ist meiner Meinung nach ein untrügliches Anzeichen fortschreitenden Alters, ebenso wie die (eingebildete) Unverträglichkeit von Kaffee nach 15:00 Uhr. Dennoch halte ich Nerd Attack!: Eine Geschichte der digitalen Welt vom C64 bis zu Twitter und Facebook von Christian Stöcker für ein sehr wichtiges Buch und keineswegs für nostalgische Verklärung der Vergangenheit. Werde ich langsam alt? Weiterlesen – ‘Nerd Attack!’.
Die meisten angehenden Projektmanager sind nicht für die ihnen bevorstehende Führungsaufgabe ausgebildet. Daran ändern auch mehrtägige Seminare, wochenlange Fortbildungen oder lernintensive Zertifizierungen nicht viel. In ihrem Herzen bleiben sie zunächst die Techniker oder Experten, als die sie einst ausgebildet wurden und als die sie bis eben noch eingesetzt wurden. Die ersten unsicheren Schritte als Projektmanager sind begeleitet von Selbstzweifeln: Kann ich das? Will ich das? Weiterlesen – ‘Projektcoaching (27): Selbstzweifel’.
Seit der letzten Ankündigung des ersten Projektmanagement Barcamps, kurz PM-Camp, vom 3.–5.11.2011 in Dornbirn, Vorarlberg, hat sich einiges getan. Es konnten schnell die ersten Sponsoren gewonnen werden: Campana & Schott, Interface AG, esc Solutions GmbH, FH Vorarlberg und penta|eder. Wenige weitere Sponsorenplätze sind noch frei (Details hier). Seit heute ist nun die Anmeldung als Teilnehmer zum PM-Camp offiziell möglich und erfreut sich bereits großen Anklangs; Details zum Anmeldeprozedere sowie zur Anfahrt und zu Unterkünften hier. Es wäre mir eine große Freude und Ehre möglichst viele interessierte Leser am PM-Camp 2011 vom 3.–5.11. in Dornbirn begrüßen zu dürfen. Ich freue mich schon auf viele spannende Diskussionen. Weiterlesen – ‘PM-Camp 2011: Der Countdown beginnt!’.
In ihrem Bestreben auf ihre Mitarbeiter nicht zu viel Druck auszuüben, erreichen angehende Führungskräfte jedoch meist nur Chaos und Frust. Die Zusammenarbeit im Team und mit Stakeholdern erfordert eine gewisse Verbindlichkeit. Wer diese nicht herstellen kann oder will, hat seine neue Rolle als Führungskraft noch nicht verstanden, denn die Aufgabe ist es letztlich, die Arbeitskraft und Kreativität der Mitarbeiter produktiv einzusetzen. Und das geht nicht in Form von „Wir-müssten-eigentlich“- oder „Man-sollte-doch“-Aufgaben. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (26): Verbindlichkeit’.
Projekte sind mehr denn je durch eine zunehmende Heterogenität gekennzeichnet. Einerseits in Bezug auf die Zusammensetzung des Teams, das fast nie ausschließlich aus Mitarbeitern eines einzigen Unternehmens besteht, sondern immer aus einem Geflecht aus mehreren Dienstleistern und freiberuflichen Mitarbeitern. Andererseits – und teilweise aus dem vorigen resultierend – in Bezug auf die räumliche Verteilung des Teams, das fast nie zusammen in einem einzigen Projektraum sitzt. Vieles, was unter optimalen räumlichen Bedingungen (also alle in einem Raum) nur für lästige, aber vernachlässigbare, Reibungsverluste sorgt, hat bei verteilten Teams das Potential sich zur Katastrophe auszuwachsen. Defizite in der Führung, der Kommunikation und der Interaktion fallen erst viel später auf. Statt sich aber mit den Bedürfnissen des Teams und der Stakeholder wirklich auseinanderzusetzen und ausgehend davon entsprechende Werkzeuge und Prozesse aufzusetzen, wird versucht, das verteilte Szenario irgendwie auf das bekannte und scheinbar bewährte Modell Projektraum zurückzuführen. Die Technik wäre ja längst vorhanden und erprobt. Die letzten Jahre haben uns gezeigt, was mittels Web2.0 und Cloud-Computing an verteilter Zusammenarbeit möglich ist. Oft geht es uns aber eher wie Karl Valentin: „Mögen hätt' ich schon wollen, aber dürfen hab ich mich nicht getraut!“ Weiterlesen – ‘Projektcoaching (25): Verteilte Teams’.
In seinen Buch „Change or Die“ zeigt Alan Deutschman anhand von vielen Beispielen was Veränderung einerseits verhindert und was sie andererseits gelingen lässt. Seine provokante Frage lautet: „Könnten Sie sich, Ihre Glaubenssätze oder Ihre Lebensweise grundlegend verändern, wenn Ihr Leben davon abhinge?“ Selbstverständlich, möchte man meinen! Oder etwa doch nicht? Leider ist die Antwort allzu oft negativ, beispielsweise bei schwer herzkranken Patienten. Diesen Patienten ist der Ernst der Lage voll bewusst, sie spüren Todesangst und Ärzte, Angehörige und Freunde drängen sie ihre Lebensweise umzustellen. Und doch schaffen diese Veränderung 9 von 10 nicht länger als ein paar Monate und bezahlen letztlich mit ihrem Leben oder wenigstens mit einer massiven Einschränkung der Lebensqualität. Dieses und weitere Beispiele begründen die These von Alan Deutschman, das die üblicherweise angewendeten drei „F“, nämlich „Facts, Fear & Force“ Veränderungsprozesse verhindern anstatt sie zu fördern. Vor diesem Hintergrund ist es mehr als verwunderlich, dass immer noch Mitarbeiter mal eben zu Führungskräften, insbesondere zu Projektmanagern, gemacht werden. Als Gegenkonzept zu den drei „F“ entwirft Alan Deutschmann die drei „R“: „Relate, Repeat & Reframe“. Im Falle von angehenden Projektmanagern kann ein Projektcoach Bezugsperson und Mentor sein („Relate“) und mittels Einübung und Feedback („Repeat“) sehr effizient das Hieneinwachsen in die neue Rolle unterstützen („Reframe“). Weiterlesen – ‘Change or Die?’.
Projektmanagement lebt und entwickelt sich. Vielfältige Einflüsse verwischen den State-of-the-Art. Die klassischen Gralshüter des Projektmanagements hecheln hinterher, bemüht, die eigenen Pfründe zu sichern. Eine unabhängige, offene und kollaborative Standortbestimmung jenseits des Einflusses großer PM-Organisationen ist unser Ziel. Gängige PM-Standards sind für uns nur eine Facette des immer vielfältiger werdenden PM-Kosmos. Spannend wird es unserer Meinung nach dort, wo die klassische Lehre im (scheinbaren) Gegensatz zu neuen Strömungen steht. Das PM-Camp 2011 vom 3.–5.11.2011 an der FH Vorarlberg in Dornbirn, Österreich, schlägt eine Brücke zwischen (scheinbar) widerstrebenden Aspekten des gelebten Projektmanagements. Weiterlesen – ‘Proudly presents: PM-Camp 2011’.
Diese Statusmeetings schaffen mich. Ich war doch so gut vorbereitet. Fast den ganzen Samstag habe ich dafür geopfert. Einmal wollte ich nicht auf dem falschen Fuß erwischt werden, wollte perfekt Auskunft geben können. Eine Frage hat gereicht, um mich zu verunsichern. Schließlich mein erster Job als Teilprojektleiter. Die anderen haben alle so viel Erfahrung, wissen genau wo sie nachbohren müssen. Ich muss ja noch so viel lernen. In einer neuen Rolle, insbesondere in der ersten Führungsrolle, fühlt sich jeder mehr oder weniger unsicher. Egal wie viel man darauf vorbereitet wurde, gleichen die ersten Schritte immer mehr einem Stolpern. Neue Tätigkeiten und Verhaltensweisen wollen erprobt und eingeübt werden. Ein ganz wesentlicher Bestandteil dieses Lernprozesses ist Feedback. Nur leider gibt es das im hektischen Projektalltag nicht immer in hilfreicher Form. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (24): Verunsicherung’.
Mit diesen Folien kann ich morgen nie und nimmer in den Lenkungskreis. Also wieder eine Nachtschicht und doch selbst Hand anlegen. Wie immer. Hätte ich mir doch bloss schon früher die Folien zeigen lassen. Eigentlich hatte ich ja vereinbart, dass alles bis Freitag Mittag fertig sein muss. Und dann nichts mehr gehört. Am Freitag hatte ich dann aber absolut keine Zeit um nach den Folien zu fragen. Ich bin einfach davon ausgegangen, dass alles fertig ist. Und jetzt ist schon Dienstag. Und morgen der Lenkungskreis. Und der Foliensatz eine einzige Baustelle. Das hat früher als Fachkraft ohne Führungsaufgaben alles so einfach ausgesehen: Manager verteilen die Arbeit und warten bis sie erledigt ist. Dass ich nicht lache! Weiterlesen – ‘Projektcoaching (23): Arbeit verteilen’.
Gemeinhin wird Führung als harte Arbeit gesehen. Das Bild des ständig erreichbaren, dynamischen und gestressten Managers wird von den Medien allzu gerne genutzt und hat sich uns eingeprägt. Irgendwie, so die Denkweise, müssen die üppigen Managergehälter ja gerechtfertigt werden. Ein Argument das übrigens alle Beteiligten gerne nutzen: aus Sicht der geringer entlohnten Nicht-Manager ist der Stress die wohlverdiente Strafe und aus Sicht der Manager dient er der Rechtfertigung. Gerade in den ersten Jahren als Führungskraft hat man oft das Gefühl seine Mitarbeiter im Stich zu lassen, wenn man nicht mindestens genauso schwitzt. Ein gefährlicher Trugschluss, der verhindert sich auf die wesentlichen Führungsaufgaben zu konzentrieren. Minimal-invasive Führung statt hektischem Kommandieren. Weiterlesen – ‘Minimal-invasive Führung’.
Projektmangement bedeutet Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen. Führungserfahrung ist damit ein entscheidender, wenn nicht der entscheidende, Erfolgsfaktor im Dickicht zunehmend komplexer werdender Projekte und Organisationen. Überall dort wo der Unternehmenserfolg von gelungenen IT-Projekten abhängt, lohnt sich die Investition in die Führungskompetenz derjenigen Mitarbeiter die in IT-Projekten Führungsaufgaben im weitesten Sinne wahrnehmen: Projektmanager, Teamleiter, Scrummaster, Fachliche Chefdesigner, Architekten, usw. Weiterlesen – ‘Führung erfahren’.
Früher als Programmierer war alles besser. Die eigenen Beiträge waren sofort sichtbar. Die Ergebnisse erstklassig und geschätzt. Die Arbeit war befriedigend. Die ersten Schritte im Projektmanagement und anderen Führungsaufgaben sind mühsam. Nicht weil es so kompliziert wäre, sondern weil die eigenen Wertevorstellungen von „richtiger“ Arbeit im Wege stehen. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit’.
Das Team steht unter Volllast. Es geht gut voran. Die Richtung stimmt. Das eigene Bauchgefühl ist gut, das Vertrauen in die Mannschaft unerschütterlich. Das ganze Umfeld des Projekts sieht das genauso. Das ganze Umfeld? Nein. Es gibt immer Interessenten am Projekt, die ein weniger gutes Gefühl dabei haben oder weniger Vertrauen haben. Denen reicht das gute Bauchgefühl und Vertrauen nicht: es müssen „Beweise“ her. Und schon ist es wieder soweit: völlig überraschend muss das Team, das weder Lust noch Zeit hat, innerhalb kürzester Zeit Folien und Tabellen füllen, um den Fortschritt managementtauglich darstellen zu können. Aber muss das immer so sein? Dieses Management by surprise und der damit einhergehende Frust lassen sich mit etwas Weitblick leicht vermeiden. Weiterlesen – ‘Management by surprise’.
Die ersten Einsätze als Projektmanager sind gerade für viele ehemalige Fachkräfte eine Qual. Nicht weil sie das Handwerkszeug nicht beherrschen, hierfür gibt es hervorragende Schulungen und Bücher, sondern weil sie in ihrer neuen Rolle noch nicht angekommen sind. Der Maßstab der für die Arbeit als Fachkraft gestern noch galt, greift heute nicht mehr. Wer es nun versäumt die neue Rolle zu durchdenken und die eigenen Beiträge zu definieren, dem droht ein Rückfall in die eigene Komfortzone als Fachkraft. Freilich eine Fachkraft, die jetzt zusätzlich die Aufgaben des Projektmanagements mehr schlecht als recht ausführen muss. Ein Plädoyer diesen Rollenwechsel, der mehr einem Berufswechsel gleichkommt, bewusst zu gestalten. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (21): Rollenwechsel’.
Alle reden von Cloud-Computing. Die Technik überbrückt den Raum. Irgendwann spielt der physische Aufenthaltort nur noch insofern eine Rolle als dort die nötige Bandbreite zur Verfügung stehen muss. (Dass dies leider immer noch nicht überall der Fall ist bemängelte unlängst Gunter Dueck auf der republica 2011.) Dennoch fahren wir jeden Tag aufwändigst an unseren Arbeitsplatz [...] Weiterlesen – ‘Projektcoaching (20): Legehennen’.
Ein Jahr „allmähliche Verfertigung der Gedanken beim Schreiben“ (frei nach Heinrich v. Kleist). Zeit für einen Rückblick. Innerhalb des ersten Monats stieg die Anzahl der absolut eindeutigen Besucher schnell auf ca. 100 pro Woche und pendelte sich dann auf diesem Niveau ein. Diesen nicht mitgerechnet sind 76 Artikel erschienen, also im Schnitt 1,5 Artikel pro Woche. Trotz des bewusst gewählten „/misc“ als Titel des Blogs kreisten die weitaus meisten davon um die Themen Projektmanagement, Führung, Wissensarbeit und Projektcoaching. Weiterlesen – ‘365 Tage, 76 Artikel, 2.713 Besucher’.
Seltsame neue Welt: auf Facebook und Twitter erfahren wir ständig mehr oder weniger Belangloses über Menschen die wir mehr oder weniger gut kennen und im Projekt kommunizieren wir auf dem kleinstem gemeinsamen Nenner: Dateiablage, E-Mail und Telefon. Ein Glück, dass wir wenigstens das Fax schon abgeschafft haben. Auch ganz ohne Ironie: den Informationsfluss in einem Projekt—IT-Projekte sind da leider auch keine Ausnahme—als suboptimal zu bezeichnen ist meist nur ein managementtauglicher Euphemismus. Wie im letzten Artikel beschrieben, macht sich der Projektmanager oft selbst zum Flaschenhals durch den jegliche Information im Projekt fließen muss. Die Inbox des Projektmanagers ist dann Wissensbasis und Informationsdrehscheibe zugleich. Und der Projektmanager der Hamster, der das Rad zur Verteilung der Information unablässig weiter drehen muss. Wie schon an anderer Stelle geschrieben: Jeder bekommt das Projekt, das er verdient. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (19): Informationsfluss’.
Theoretisch geht es bei einem Projekt doch „nur“ darum, eine Menge von Aufgaben koordiniert im Team abzuarbeiten. Diese Aufgaben heißen Arbeitspakete, die wiederum im Projektplan in einen sinnvollen zeitlichen Ablauf gebracht werden. Soweit zur Theorie, zum Big-Picture. Aber wohin mit den vielen kleinen Aufgaben, Aufträgen und Vereinbarungen, die Tag für Tag und Meeting für Meeting anfallen? Wo gehören die hin, wie werden sie verfolgt und wie die Ergebnisse dokumentiert? Kurzum: Wie hütet man den sprichwörtlichen Sack Flöhe? Weiterlesen – ‘Projektcoaching (18): Flöhe hüten’.
Das Ehrenamt im Sinne eines bürgerschaftlichen Engagements erlebt seit einiger Zeit in Form von Open Source, Open Content, Web-2.0, etc. eine Renaissance und Neudefinition. Örtliche Einschränkung fallen genauso wie die Abhängigkeit von gemeinnützigen Organisationen. Mehr denn je, kann sich jeder unkompliziert seinen Fähigkeiten und Neigungen gemäß einbringen. Und mehr denn je nehmen Menschen diese Möglichkeiten einen individuellen sinnvollen Beitrag zu leisten auch wahr, gewinnen dadurch Selbstvertrauen und werden sich ihres Wertes und letztlich ihrer Macht bewusst. Das kann nicht ohne Auswirkungen auf das Arbeitsleben bleiben. Weiterlesen – ‘Ehrenamt 2.0’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Apropos Rolle. Diese Woche geht es um die Effektivität. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (17): Effektivität’.
Für alle die nicht das Glück hatten, das spannende IF-Forum „Mensch und Management“ am 11.04.2011 live zu verfolgen, haben Helmut Kiermeier und ich unseren Vortrag „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“ hier bereits zum Nachlesen zur Verfügung gestellt. Nun folgt der Vortrag in voller Länge als zweiteiliges Video. Weiterlesen – ‘Verwalten Sie noch oder führen Sie schon? Das Video zum Vortrag.’.
Nach den vielen detaillierten Beispielen zu ganz unterschiedlichen Themengebieten des Projektmanagements in der Serie IT-Projektcoaching scheint mir eine Zusammenfassung angebracht. Grundsätzlich sehe ich zwei Trends im IT-Projektgeschäft. IT-Projekte werden erstens zunehmen: an Zahl, an Komplexität und an Kritikalität. Zweitens werden die dafür benötigten Fachkräfte immer knapper werden. Projektteams werden also wachsen und die Zusammensetzung der Teams wird heterogener werden müssen: ein loses Geflecht aus Mitarbeitern verschiedener Dienstleister, freiberuflichen Mitarbeitern und eigenen Angestellten, umgeben und beeinflußt von immer mehr Stakeholdern. Unter diesen Rahmenbedinungen ist IT-Projektmanagement in erster Linie eine herausfordernde Führungsaufgabe. Weiterlesen – ‘Führungserfahrung? Aber sicher!’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Nach der Führungsrolle und der Betrachtung der drei Rollen eines Projektmanagers, geht es diese Woche um Glaubenssätze. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (16): Glaubenssätze’.
Schon Faust klagte: „Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust“. Bei Projektmanagern sind es oft sogar drei: Fachkraft, Manager und Unternehmer. Die Fachkraft, die er war bevor er Projektmanager wurde; der Manager, der er nach gängiger Projektmanagement-Lehre ist und der Unternehmer, der dem Projekt Führung, Vision und Richtung geben sollte. In der Praxis führt das dazu, dass maximal zwei Rollen wirklich gelebt werden – leider meist die zwei bequemen: Fachkraft und Manager. Auf der Strecke bleibt die Führung: „Haben uns verlaufen, kommen aber gut voran!“ (Tom deMarco) Weiterlesen – ‘Fachkraft, Manager oder Unternehmer?’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Apropos Rolle. Diese Woche geht es um die Führungsrolle des Projektmanagers. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (15): Führungsrolle’.
Für alle die nicht das Glück oder die Zeit hatten, das großartige IF-Forum „Mensch und Management“ am 11.04.11 live oder wenigstens im Live-Stream zu verfolgen, stellen Helmut Kiermeier und ich unseren Vortrag „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“ hier zum Nachlesen zur Verfügung: Sind IT-Projekte „overmanaged“ und „underled“? Die Popularität von Scrum und Co. könnte darauf hindeuten: Der Projektleiter, „degradiert” zum Scrummaster, gestaltet nur noch Rahmenbedingungen und beseitigt Hindernisse; das Team organisiert sich selbst. Agil oder nicht, Projektmanagement heißt Führung von hochqualifizierten Wissensarbeitern unter schwersten Bedingungen: Termin- und Kostendruck, Instabilität von Team und Anforderungen, Ressourcenknappheit, Neuartigkeit von Technologie und Umfeld, u.v.m. Gefragt sind echte Führungskräfte, die Sinn stiften, ein förderliches Umfeld schaffen, Vertrauen in die Mitarbeiter haben, Fehler zulassen und daraus lernen. Ein Plädoyer für mehr Führung und weniger Verwaltung. Weiterlesen – ‘Nachlese zum IF-Forum Mensch und Management’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Geht es um die Projektverfolgung kommt man um das Thema der Woche nicht herum: Meilensteine sind gefragt. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (14): Meilensteine’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche löst bei den wenigsten große Begeisterung aus: das Berichtswesen. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (13): Berichtswesen’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche ist ein notwendiges Übel, oft beklagt und selten gut geführt, eigentlich so einfach und doch so schwierig: Besprechungen. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (12): Besprechungen’.
Meine Erfahrungen im Projektmanagement habe ich in IT-Projekten gesammelt. Ich bin Informatiker und als Projektmanager seit Jahren mit der Führung von IT-Fachkräften beschäftigt. Und trotzdem schreibe ich hier viel über die Führung von Wissensarbeitern im Allgemeinen. Ist diese Verallgemeinerung zulässig? Je länger ich darüber nachdenke, komme ich zu dem Schluss, dass der IT-Branche und insbesondere dem IT-Projektmanagement, eine Vorreiterrolle hinsichtlich der Führung von Wissensarbeitern zukommt. Weiterlesen – ‘Führung 2.0: Die IT als Avantgarde?’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche ist das Änderungsmanagement. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (11): Änderungsmanagement’.
Das Thema Führung vs. Management und die Frage, ob insbesondere Projekte „overmanaged“ und „underled“ sind, beschäftigt mich schon eine ganze Weile. Ich bin der Meinung, dass Projekte beides brauchen: Führung und Management. Beides hat seine Berechtigung und insbesondere sein jeweiliges Anwendungsgebiet: Management für Lebloses, Führung für Menschen. Da sich Projekte – und ja: auch IT-Projekte – größtenteils mit Menschen beschäftigen, liegt ein wesentlicher Erfolgfaktor in der Führungsfähigkeit. Weiterlesen – ‘Führung ist die Kunst des Ermöglichens’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche ist Marketing. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (10): Marketing’.
Andreas Zeuch stellt seinem Buch Feel it!: So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen nicht ohne Grund eines meiner Lieblingszitate voran: „Wenn Ihr’s nicht fühlt, ihr werdet’s nicht erjagen!“ (J.W. Goethe, Faust I) Intuition ist ein unausweichlicher Faktor in unserem Leben. Aber Intuition in der Unternehmenswelt: das wirkt zunächst unseriös und irgendwie verdächtig. Klingt es uns doch noch das gängige Management-Credo in den Ohren: „Was man nicht messen kann, kann man nicht steuern." Weiterlesen – ‘Feel it!’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche ist der Klassiker schlechthin: Der Projektplan. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (09): Planung’.
elche Kernkompetenzen benötigt ein Unternehmen, das IT-Projektcoaching anbietet? Die Annahmen über das Umfeld zeigten, dass IT-Projekte größer und komplexer werden und ihr Erfolg unternehmens-kritischer denn je ist. Da Projektteams zunehmend aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen bestehen, die verteilt auf verschiedene Standorte und sozialisiert in unterschiedlichen Kulturen sind, heißt die Herausforderung im Management von IT-Projekten: Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen. Der spezifische Beitrag – die Mission – von IT-Projektcoaching in diesem Umfeld heißt: Fordern, fördern, sichern. IT-Projektcoaching bietet zusätzliche Sicherheit. IT-Fachkräfte werden im Projekt individuell gefördert; sie werden gefordert, aber nicht überfordert. IT-Projektcoaching bietet einen sicheren Rahmen, innerhalb dessen praktische Erfahrungen in der Führung von Projekten gesammelt werden können. Weiterlesen – ‘IT-Projektcoaching: Kernkompetenzen’.
Normalerweise gehört Politik nicht zu meinen Themen, aber die Causa Guttenberg ist dann doch zuviel. Das Ausmaß der Plagiate ist für jeden nachzulesen im GuttenPlag Wiki. Und doch: Herr zu Guttenberg besteht darauf, nicht bewusst getäuscht zu haben. Bei Plagiaten auf derzeit über 70% der Seiten und teilweise seitenweisen wortwörtlichen nicht gekennzeichneten Übernahmen, eine gewagte Behauptung. Weiterlesen – ‘Ceterum censeo: Guttbye!’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche: Sinn stiften. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (08): Sinn stiften’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche ist bereits in vorangegangenen Teilen der Serie angeklungen: Die entscheidende Bedeutung des Projektstarts. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (07): Projektstart’.
Sich über das Umfeld eines Geschäftsfeldes IT-Projektcoaching Gedanken zu machen, ist die erste grundlegende Aufgabe von Management. Dem muss aber sofort die zweite folgen und die heißt: den eigenen Beitrag, die eigene Mission zu definieren. Die Annahmen über das Umfeld von IT-Projektcoaching lauten zusammengefasst: IT-Projekte werden größer und komplexer; der Projekterfolg wichtiger und unternehmenskritischer denn je. Projektteams bestehen zunehmend aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, verteilt auf verschiedene Standorte und sozialisiert in unterschiedlichen Kulturen. Die Herausforderung im Management von IT-Projekten ist damit ganz klar die Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen. IT-Projektcoaching bietet in dieser immer komplexer werdenden Projektlandschaft zusätzliche Sicherheit: IT-Fachkräfte werden im Projekt individuell gefördert; sie werden gefordert, aber nicht überfordert und sammeln gezielt wertvolle Erfahrungen. Weiterlesen – ‘Projektcoaching: Fordern, fördern, sichern’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche klingt banal und wird gerade deswegen oft unterschätzt oder übergangen: die Ergebnisse des Projekts. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (06): Lieferergebnisse’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Risiken und Risikomanagement. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (05): Risiken’.
Wenn man eine Dienstleistung IT-Projektcoaching neu anbietet, dann lohnt es sich, über das Umfeld, in dem man sich bewegt, nachzudenken. Auch und gerade dann, wenn man dieses Umfeld genau zu kennen glaubt. Denn nur dann werden die Grundannahmen explizit und nur dann können sie an der Realität gemessen werden. Werfen wir also einen Blick auf das Umfeld von IT-Projektcoaching: IT-Projekte werden größer und komplexer. Der Projekterfolg wichtiger und kritischer denn je. Projektteams bestehen zunehmend aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, verteilt auf verschiedene Standorte und sozialisiert in unterschiedlichen Kulturen. Vor diesem Hintergrund, heißt die Herausforderung im Management von IT-Projekten ganz klar: Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen.
Weiterlesen – ‘IT-Projekte: Führung unter extremen Bedingungen’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Rollen im Projekt, ihre Definition und ihre Entstehung. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (04): Rollen’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Ziele des Projekts. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (03): Ziele’.
Autonomie ist das elementare Bedürfnis jedes Menschen, selbstbestimmt zu leben. Einerseits. Autonomie bedeutet andererseits Verantwortung und Unsicherheit. Sie wirkt damit dem elementaren Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität entgegen. Die Kunst guter Führung liegt im Ausgleich zwischen Autonomie und Stabilität. Weiterlesen – ‘Führung zwischen Autonomie und Stabilität’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Kommunikation im Projekt. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (02): Kommunikation’.
Seit Beginn der Industrialisierung erleben wir einen Trend zu immer größeren Organisationen mit hochspezialisierten Abteilungen und entsprechend hochspezialisierten Wissensarbeitern. Nach anfänglichem Bestreben alles unter einem gemeinsamen Management zu vereinen, ging der Trend rasch zur Konzentration auf Kernkompetenzen und zur Auslagerung bzw. zum standardisiertem Einkauf von sekundär benötigten Kompetenzen. Ermöglicht oder wenigstens beschleunigt wurde diese Entwicklung durch moderne Kommunikationstechnologien wie das Internet.
Dieser Trend vom hochintegrierten Großkonzern zu einem losen Verbund von spezialisierten Unternehmen wird in letzter Konsequenz dazu führen, dass es immer weniger Wissensarbeiter gibt, die direkt und dauerhaft bei einer einzigen Organisation als Angestellte tätig sind. Vielmehr wird der lose Verbund immer kleinteiliger werden: aus angestellten Wissensarbeitern werden eigenständige Wissensunternehmer. Weiterlesen – ‘Die Zukunft hat schon begonnen’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Den Anfang der Artikelserie macht das Thema "Zweck und Nutzen des Projekts". Weiterlesen – ‘Projektcoaching (01): Nutzen erkennen’.
Für Frederick W. Taylor war klar: ausführende und planende Arbeit muss getrennt werden. Der Manager optimiert die Arbeitsabläufe und gibt den Arbeitern ihr tägliches Pensum vor. Die Annahme war, dass die Arbeiter selbst zu dieser Optimierung nicht fähig sind. Eine Annahme, die zur Zeit der Industrialisierung so falsch nicht war. Der Manager wusste also über das Wie der Arbeit mehr als seine Untergebenen und wäre in der Lage gewesen, die Arbeiten selbst auszuführen. Und heute: Welche Tätigkeiten im Projekt könnte ich als Manager selbst ausführen? Ich muss mir kleinlaut eingestehen, dass ich kaum eine der Arbeiten meiner Mitarbeiter ausführen könnte. Das muss ich aber auch nicht, denn dafür sind sie die Experten. Es wäre respektlos und anmaßend, es zu versuchen. Weiterlesen – ‘Management im Wandel’.
Es ist zwar ganz nett, dass ich mir in OS X (10.6) die Geburtstage meiner Kontakte aus dem Adressbuch im Kalender anzeigen lassen kann. An Geburtstage würde ich aber gerne erinnert werden. Insofern ist es mir unbegreiflich, wieso ich für die Geburtstagsereignisse keine Erinnerungen setzen kann. Um dem Abhilfe zu schaffen, habe ich mir ein kleines Applescript gebastelt. Einfach im Dialog die Stunden vor (negativ) oder nach (positiv) dem Ereignis (immer auf 0:00 Uhr terminiert) eingeben und das Script setzt für alle Ereignisse des Kalenders Geburtstage die Erinnerungen entsprechend. Weiterlesen – ‘Erinnerungen für Geburtstage in iCal’.
Mit dem Jahr 2010 bin ich in jeder Hinsicht mehr als zufrieden. Insbesondere freuen mich die vielen Leser dieses Blog und das unglaublich positive Feedback, ob als Kommentar, Retweet, E-Mail oder im persönlichen Gespräch. Danke! Seit dem ersten Artikel am 7. Juni 2010 sind 40 Artikel erschienen; hier die Top 10. Weiterlesen – ‘Jahresrückblick 2010’.
Menschen machen Projekte erfolgreich. Für die InterFace ein selbstverständliches Paradigma und entscheidend für den Erfolg ihrer Projekte. Für die esc Solutions bedeutet dies, Projekte ganzheitlich zu betrachten und durch IT-Projektcoaching die Menschen im Projekt erfolgreich zu machen. Die Qualität, die InterFace implizit in allen Projekten auszeichnet, bringen die Projekt-Coaches der esc Solutions also explizit in Projekte und Unternehmen ein. Daher bestreiten die esc Solutions und die InterFace gemeinsam das Fachliche IF-Forum 2011 zum Thema Mensch&Management am 21. März 2011 um 14:00 bei InterFace in Unterhaching. Weiterlesen – ‘IF-Forum Mensch & Management’.
Wirklichkeit ist ein Konstrukt. Gemäß dieser Kernthese des radikalen Konstruktivismus konstruiert sich jeder seine subjektive Wirklichkeit aus seinen subjektiven Wahrnehmungen. Diese prinzipiell ungenaue Landkarte verwechseln wir mit der Wirklichkeit, weshalb wir sie nicht mehr ausreichend hinterfragen und aufgrund widersprüchlicher Wahrnehmungen anpassen. Stattdessen wird uns die Landkarte heilig und Unpassendes einfach passend gemacht: “Um so schlimmer für die Tatsachen!”, wird zur (un)bewussten Devise. Wenn aber dem einzelnen Menschen schon der direkte Zugang zur Realität verwehrt bleibt, ist dann zu erwarten, dass dies Unternehmen -- von Menschen gemacht und von Menschen geführt -- besser gelingt? Auch die Wirklichkeit eines Unternehmens ist ein Konstrukt. Unternehmen, und dazu zählen im weiteren Sinne auch Projekte, basieren auf Grundannahmen; sie bilden die Realität mehr oder weniger genau ab, bleiben aber immer genau das: Abbilder. Das ist notwendig und sinnvoll; die Probleme entstehen auch hier erst, wenn die Landkarte mit der Realität verwechselt wird. Widersprüchliche Erfahrungen werden dann ignoriert oder umgedeutet, anstatt die Landkarte anzupassen. Weiterlesen – ‘“Um so schlimmer für die Tatsachen!”’.
Was ist Aufgabe eines Projektmanagers? Mit schweren Books of Knowledge auf der einen Seite und Scrum & Co. auf der anderen, lohnt sich als Orientierungshilfe die Rückbesinnung auf die Grundlagen des Managements. Peter F. Drucker reduziert Management auf drei Aufgaben: Erstens, Aufgabe und Mission der Organisation durchdenken und definieren; zweitens, Arbeit produktiv einsetzen und Menschen erfolgreich machen; drittens, Auswirkungen auf das soziale Umfeld managen. Weiterlesen – ‘Projektmanagement Essentials’.
Die entscheidenden Produktionsmittel, das Wissen und die Erfahrung, gehören dem einzelnen Mitarbeiter, wodurch dieser zum neuen Kapitalisten aufsteigt. Er fordert, völlig zu Recht, mehr als Partner denn als Untergebener behandelt zu werden. Jedoch hat die gewonnene Macht auch eine Kehrseite: "Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden." (Konrad Adenauer) Führen ohne Macht funktioniert nur, wenn jeder Mitarbeiter die gewonnene Freiheit auch ausfüllt und die damit einhergehende Verantwortung auch bereitwillig annimmt. Die Kehrseite von "Führen ohne Macht" heißt "Wille zur Verantwortung". Weiterlesen – ‘Führen ohne Macht: Die Verantwortung des Wissensarbeiters’.
Wissen und Erfahrung werden immer mehr zum entscheidenden Produktionsmittel. Im Gegensatz zu den materiellen Betriebsmitteln, die während der Industrialisierung bestimmend waren, sind Wissen und Erfahrung untrennbar an die Menschen geknüpft. Unzähligen Versuchen und Versprechen des Wissenmanagements zum Trotz: Wissen entsteht erst im Kopf der Menschen -- alles andere sind bestenfalls Informationen. Mit dem entscheidenden Produktionsmittel in den Händen -- oder besser: in den Köpfen -- der Mitarbeiter, verkehren sich die Machtverhältnisse zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter. Weiterlesen – ‘Führen ohne Macht’.
Führung und Management wirken nur im ausgewogenen Verhältnis. Ihre gemeinsame Aufgabe ist es, die Fähigkeiten und das Wissen von hochspezialisierten Menschen kontrolliert und zielgerichtet zur Anwendung zu bringen, die individuellen Stärken zu nutzen und die individuellen Schwächen auszugleichen. Wie bei einem Orchester, führt das zu Ergebnissen, die für den Einzelnen -- egal wie fähig und ausgebildet -- niemals erreichbar wären. Weiterlesen – ‘Management ohne Führung ist kurzsichtig, Führung ohne Management träge’.
Ist die Trennung in Manager und Arbeiter noch zeitgemäß? So provokativ formuliert sicher nicht. Was bedeutet diese Einsicht angewandt auf Projektmanagement? Dass wir keine Projektmanager brauchen, jedenfalls keine im klassischen Sinne. Sind wir dann nicht eigentlich schon bei agilen Vorgehensweisen? Scrum als die Manifestation eines für die Wissensarbeit weiterentwickelten Verständnisses von Management. Weiterlesen – ‘Von Taylorismus zu Scrum’.
Was sind die wichtigsten Aufgaben je Rolle und Zeitperiode? Ohne diese Frage gibt es keine Effektivität, höchstens Effizienz.Oder mit den Worten von Peter F. Drucker: "There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all." Weiterlesen – ‘Schlüsselaufgaben in der Führung von Wissensarbeitern’.
Führung bedeutet zu einem großen Teil Sinnstiftung und Vertrauen, dass die Menschen gemäß dem erkannten Sinn handeln. Die Motivation von Menschen ist entscheidend von Sinnhaftigkeit der Aufgaben und Ziele getragen.[1. vgl. Motivation: Was Menschen wirklich motiviert]. Je besser jemand das WARUM verstanden und zu seinem WARUM gemacht hat, desto motivierter wird er das WIE gestalten und, [...] Weiterlesen – ‘“Wer ein WARUM zum Leben hat, erträgt fast jedes WIE.”’.
Management works in the system; leadership works on the system. (Steven Covey) Management und Führung (Leadership) sind beide nützlich. Weder ist das eine gut, noch das andere schlecht. Höchstens für eine konkrete Aufgabe unpassend. Treten wir also einen Schritt zurück und betrachten die Aufgabe des (IT‑)Projektmanagments unter diesem Blickwinkel: Wieviel Führung braucht ein Projekt und [...] Weiterlesen – ‘Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?’.
Was man nicht messen kann, kann man nicht kontrollieren.[1. Buchtitel eines der ersten Bücher von Tom deMarco: Was man nicht messen kann, ...: ... kann man nicht kontrollieren.] Die Messbarkeit hat Grenzen. Jenseits dieser Grenzen gibt es elementar wichtige Dinge, die Führungskräfte trotzdem beeinflussen müssen. Ich gehe noch einen Schritt weiter: die Aufmerksamkeit von Führungskräften [...] Weiterlesen – ‘Messen und Steuern mit Maß und Ziel’.
Teams entstehen nicht, indem jedem Mitglied eine Rolle zugewiesen wird. Die Rollen zu besetzen bedeutet nur, dass nun jeder sein Instrument kennt. Und mit viel Glück passt diese Besetzung tatsächlich zu den jeweiligen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Besetzung eines Orchesters führt aber nicht automatisch zu Wohlklang. Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Besetzung. Erst [...] Weiterlesen – ‘Teamentstehung braucht Zeit’.
Robert Wiechmann hat mich für sein sehr lesenswertes Blog “Projekt-Log.de – Klassisch agiles Projektmanagement und mehr interviewt. Viel Spaß beim Lesen! Weiterlesen – ‘Interview bei Projekt-Log.de’.
Erfolgreiche Führungskräfte haben oft einen engen Vertrauten, der im Hintergrund die Fäden zieht, eine graue Eminenz.[1. Als Graue Eminenz (französisch: éminence grise) wird eine einflussreiche Person verstanden, die nach außen kaum in Erscheinung tritt. (Quelle: Wikipedia)] Dafür gibt es viele gute Gründe. Die Erhöhung der eigenen Management-Kapazität ist dabei nur der geringste. Weiterlesen – ‘Die graue Eminenz’.
Wenn ein Projekt kein Risiko birgt, lassen Sie die Finger davon.[1. Bärentango: Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen] Projekte sind riskant, lohnende Projekte umso mehr. Es ist keine Frage, ob Probleme auftreten, sondern nur ob sie rechtzeitig erkannt werden. Projektmanagement bedeutet in erster Linie Risikomanagement. Weiterlesen – ‘Kommunikation macht Risiken beherrschbar’.
Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann. (Antoine de Saint-Exupéry) Menschen machen Projekte erfolgreich. Aber nicht ausschließlich. Der Artikel “Woran IT-Projekte scheitern und wie Sie es frühzeitig erkennen” nennt ebenso viele Defizite im Bereich des Prozesses und der Vorgehensweise. Wenn beispielsweise Anforderungen nicht richtig [...] Weiterlesen – ‘Erfahrung macht den Meister’.
Rein sachliche Arbeit ohne emotionale Störungen gibt es nicht. Wo Menschen sind, gibt es immer Emotionen. Die (sachliche) Arbeit beeinflussen unsere Emotionen aber nicht nur negativ. Exzellente Leistungen entstehen nicht durch sachliches Abwickeln, sondern erfordern eine gehörige Prise Leidenschaft. Wenn Emotionen unvermeidlich und sogar wünschenswert sind, bleibt die Frage wie man sinnvoll damit umgeht. Weiterlesen – ‘Qualität als Keimzelle produktiver Teams’.
Tom deMarco und Timothy Lister schlagen in Peopleware: Productive Projects and Teams vor den Begriff Teambildung durch Teamentstehung (Team-Growing) zu ersetzen. Teambildung suggeriert einen aktiven Beitrag einer Führungskraft zum Aufbau des Teams, der gerne falsch verstanden wird. Teamentstehung heißt Rahmenbedingungen zu schaffen, die ein produktives Team wachsen lassen. Die Führungskraft, die ein produktives Team erhalten [...] Weiterlesen – ‘Produktive Teams werden nicht geformt, sie entstehen’.
Not only is workaholism unneccessary, it’s stupid. Working more doesn’t mean you care more or get more done. It just means you work more. Mit solchen, teilweise provokanten, manchmal auch arroganten Thesen begeistern Jason Fried und David Heinemeier-Hansson mit ihrem Buch Rework Amerika und England bereits seit Mai. Auf den dortigen Bestseller-Listen ist das Buch Dauergast. Die deutsche [...] Weiterlesen – ‘Rework’.
IT-Projekte scheitern mit einer Wahrscheinlichkeit von 20%. Bei großen Projekten von 10.000 function-points oder mehr steigt die Wahrscheinlichkeit sogar auf 40%. Nicht einmal ein Drittel aller IT-Projekte hält Zeitplan und Budget ein und liefert die erwartete Funktionalität und Qualität. (Quelle: Standish Group. CHAOS Report, 2004). Woran liegt das? Oft lassen sich die Probleme und Risiken bereits [...] Weiterlesen – ‘Woran IT-Projekte scheitern und wie Sie es frühzeitig erkennen’.
Tom deMarco und Timothy Lister sind keine Freunde überbordender Reglementierungswut: Voluminous documentation is part of the problem, not part of the solution. Auch Stefan Hagen zieht aus den Umfrageergebnissen zu Spielregeln im Projektmanagement das Fazit: Regeln ja, aber praktisch handhabbare. Was unterscheidet aber eine gute, also pragmatische, Methodik von einer schlechten? Ich meine der Unterschied liegt [...] Weiterlesen – ‘Pragmatische Methodik’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament vonWerten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext interpretiert. [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Gerechtigkeit’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament vonWerten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext interpretiert. [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Tapferkeit’.
Gelegentlich brauchen wir alle ein paar aufmunternde Worte oder ein wenig Inspiration. Immer wenn ich mich so fühle, lande ich schnell bei der großartigen Rede von Steve Jobs auf der Abschlussfeier in Stanford 2005. Neben dem sehr persönlichen und bewegenden Inhalt, ist es immer wieder eine Freude, Steve Jobs reden zu hören: klar, präzise und [...] Weiterlesen – ‘Steve Jobs: Three Stories from my Life’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament von Werten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Mäßigung’.
Wenn andere Menschen Vertrauen in mich haben und es mir zeigen, bin ich bemüht dem gerecht zu werden. So weit, so selbstverständlich. Unser täglicher Umgang miteinander folgt jedoch zu oft einem Paradigma des Misstrauens, insbesondere in der Arbeitswelt: Arbeitszeiten werden erfasst und kontrolliert, Teile des Gehalts einbehalten und “Incentive” genannt oder die Internetnutzung am Arbeitsplatz [...] Weiterlesen – ‘Vertrauen motiviert’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament von Werten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Weisheit’.
In ihrem großartigen Vortrag “Keine Panik” am 21.07.2010 im Rahmen des IF-Forums hat Gabriele Fischer von brandeins sehr viele Denkanstöße gegeben. Am meisten beeindruckt hat mich aber eine Randbemerkung. brandeins arbeitet mit relativ wenigen Festangestellten und vielen freiberuflichen Journalisten. Laut Frau Fischer funktioniert dies aus einem einfachen Grund so gut: Auch die freiberuflichen Journalisten werden wie [...] Weiterlesen – ‘Wertschätzung zahlt sich aus’.
Ein Orchester zu dirigieren ist eine ganz spezielle Führungsaufgabe: perfekte Harmonie in einem großen Team und das ohne ein Wort zu reden. Da lohnt es sich den besten auf die Finger zu schauen: Itay Talgam erläutert in seinem sehenswerten Vortrag Führungsstile anhand von sechs großen Dirigenten des 20ten Jahrhunderts. Weiterlesen – ‘“Wenn Du am Ende der Vorstellung schwitzt, hast Du etwas falsch gemacht.”’.
Kommunikation als schwere Arbeit? Reden kann doch jeder? Genau! Und genau da liegt das Problem: Kommunikation ist selbstverständlich und misslingt gerade deswegen so oft. Gelungene Kommunikation ist die Ausnahme und in der Tat eine Kunst, die mehr Beachtung erfordert und verdient. Denn mit den Fähigkeiten zur Kommunikation steht und fällt der Erfolg jeglicher Zusammenarbeit. Entscheidend [...] Weiterlesen – ‘Kommunikation ist schön, macht aber viel Arbeit’.
Ein wesentlicher Faktor für Motivation von Wissensarbeitern ist die Möglichkeit Arbeitsinhalte und Arbeitsweise möglichst frei bestimmen zu können. (Eine sehr sehenswerte Darstellung weiterer Motivationsfaktoren findet sich hier.) Jede Form von Kontrolle engt diese Unabhängigkeit ein und schmälert damit unweigerlich die Motivation. Wenn ich aber als Führungskraft und insbesondere als Projektleiter für die Ergebnisse eines Teams verantwortlich [...] Weiterlesen – ‘Vertrauen ist gut, Kontrolle ist schlechter’.
Dem Beispiel von Stefan Hagen folgend, werde ich hier immer wieder mal Bücher, die ich gelesen habe und die ich wichtig finde, hier besprechen. Den Anfang macht Crush It!: Why NOW Is the Time to Cash In on Your Passion von Gary Vaynerchuk. Weiterlesen – ‘Crush It!’.
Die Umfrageergebnisse von Stefan Hagen über die wesentlichen Kompetenzen eines Projektleiters sprechen eine deutliche Sprache: Ein Projektleiter braucht in erster Linie kommunikative Fähigkeiten, Sozialkompetenz und Führungskompetenz. Einmal mehr zeigt sich damit, dass es im Projektmanagement um Führung von Menschen und weniger um operatives Management geht. Menschen machen Projekte erfolgreich oder wie es Peter Drucker ausdrückt: [...] Weiterlesen – ‘Was muss ein effektiver Projektleiter können?’.
Das Video der Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures & Commerce (RSA) über die wesentlichen Motivationsfaktoren in der Wissensarbeit kursiert zwar schon eine Weile in den Blogs (gefunden im Artikel von Richard Joerges), ist aber inhaltlich und handwerklich immer wieder absolut sehenswert Weiterlesen – ‘Motivation: Was Menschen wirklich motiviert’.
Wie formt man schlagkräftige Teams? Was muss ich als Projektleiter oder Führungskraft tun, um die Individuen zu einem Team zusammenzuschweissen, in dem das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile? Eine zentrale Frage mit maßgeblichem Einfluss auf den Erfolg gleich welcher Unternehmung. Werfen wir doch mal einen Blick auf eines der bisher erfolgreichsten Team [...] Weiterlesen – ‘Das System Maradona: Begeisterung formt erfolgreiche Teams’.
Die Arbeit in IT-Projekten wird zunehmend als belastend empfunden. Das geht aus einer aktuellen Studie des Instituts Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Universität Duisburg-Essen hervor: Lediglich 29% der Befragten gaben an, nach der Arbeit problemlos „abschalten“ zu können [...]. Nur noch 37% der IT-Spezialisten glauben, ihre Tätigkeit sei auf Dauer durchzuhalten. Im Vergleich zu früheren [...] Weiterlesen – ‘Studie: Burnout-Gefahr in IT-Projekten steigt’.
Schon immer sind sich Menschen im Internet begegnet, wenn auch bis vor kurzem nur eine kleine Informationselite. Spätestens mit dem Erfolg von Social Media wird das Web 2.0 für eine breite Masse zu einem wichtigen Medium. Der derzeitige Erfolg von Anbietern wie Elitepartner, Parship, Friendscout, usw. dokumentiert großen Bedarf an Online-Dating. Es gibt aber ein paar Stolpersteine im [...] Weiterlesen – ‘Online-Dating: The good, the bad, and the ugly’.
Was macht (IT-)Projekte wirklich erfolgreich? Die Tätigkeiten im (IT‑)Projektmanagement lassen sich in zwei Kategorien einteilen: jene die Misserfolge vermeiden und jene die Erfolge ermöglichen. Beide Kategorien sind wichtig und müssen im Projekt ausreichend verankert sein. Weiterlesen – ‘Menschen machen Projekte erfolgreich’.
Albert Einstein bringt es auf den Punkt. Was zunächst spöttisch klingt, vielleicht sogar spöttisch gemeint war, fördert das Dilemma beherrschbarer Projektplanung zu Tage. Ohne Planung bleibt nur ein gefährlicher Sichtflug; man ist dem Zufall ausgeliefert. Dennoch ist auch der beste und genaueste Plan nie die Realität; er enthält Annahmen über die Zukunft und ist insofern [...] Weiterlesen – ‘Planung ersetzt Zufall durch Irrtum’.
Mit dem Erfolg von Twitter ist das Thema Microblogging im Unternehmen angekommen. Das Whitepaper von Wilms Buhse auf doubleyuu zeigt verschiedene Einsatzszenarien des neuen Mediums im Unternehmen: von Projektmanagement bis zur Vertriebsunterstützung; Anforderungen an Microblogging-Werkzeuge werden definiert und verfügbare Lösungen evaluiert. Leider trägt das Whitepaper einen faden Beigeschmack der Voreingenommenheit — schließlich entstand es in [...] Weiterlesen – ‘Enterprise Microblogging: Kommunikation ist eine Frage der Kultur, nicht des Mediums’.
