Es muss nicht immer Gantt-Chart und Ablaufplan sein: MS-Project und Co. sind manchmal einfach zu schwergewichtig, mit Kanonen auf Spatzen geschossen. In vielen Projekten reicht es vollkommen, ein einfaches Excel zur Planung zu verwenden. Schließlich geht es darum, dass alle Beteiligten den Plan kennen und verstehen. Meistens haben nicht alle im Team MS-Project installiert oder sind im Umgang damit oder dem Lesen der Pläne nicht wirklich vertraut. Über die Jahre hinweg habe ich das unten angehängte Excel-Vorlage entwickelt und sogar in relativ großen Projekten erfolgreich eingesetzt. Im Sinne von openPM stelle ich diese Vorlage allen Interessierten und einer Creative-Commons-Lizenz (CC-BY-SA 3.0) gerne zur Verfügung zur Verwendung in eigenen Projekten und zur Weiterentwicklung. Weiterlesen – ‘PM-Praxis: Planungsexcel’.
Das Jahr 2011 war das erste volle Jahr für dieses Blog. Genauso wie für unsere Firma esc Solutions. Die Entwicklung von beiden Unternehmungen ist extrem erfreulich und macht mich ein klein wenig stolz. Ein großer Dank gebührt bereits hier einleitend Helmut Kiermeier, den Geschäftsführer und Gründer der esc Solutions, der Alleingänge und Eskapaden wie es [...] Weiterlesen – ‘Jahresrückblick 2011’.
Es wird – nicht zuletzt von mir – gerne behauptet, Projekte würden zu sehr gemanagt und zu wenig geführt. Es wird geklagt über zuviel Verwaltung und zuwenig Orientierung. Bisher war mir dieser Widerstreit zwischen kontrollierender Verwaltung und inspirierender Führung immer intuitiv irgendwie klar. Was mir bisher fehlte war eine griffige Definition. In seinem neuesten Buch „Professionelle Intelligenz“ (Amazon Affiliate-Link) beschreibt Gunter Dueck verschiedene Ebenen unserer (professionellen) Arbeit. Angewendet auf die Arbeit im Projekt ergibt sich daraus das folgende Konzept der vier Ebenen der Projektarbeit: Arbeit, Management, Metaarbeit und Führung. Insbesondere für angehende Projektmanager ist es sinnvoll, sich diese Ebenen bewusst zu machen und die eigene Zeit, sinnvoll darauf zu verteilen. Weiterlesen – ‘Die vier Ebenen der Projektarbeit’.
Derzeit arbeitet das Kernteam sehr intensiv an der Konzeption und Umsetzung der Open-PM Vision. Die Resonanz auf Open-PM ist im Moment riesig und viele Interessierte diskutieren mit uns auf Google+ (#openpm) unterschiedlichste Themen. Vor dem Hintergrund dieses Ansturms erschien uns die statische Erklärung mit der Möglichkeit zur Unterzeichnung als einzige Interaktion unpassend (vielen Dank an Rainer Eschen für die Anregungen). Deshalb hat Open-PM seit Anfang dieser Woche ein eigenes Blog. Sämtliche Ankündigungen und Informationen rund um Open-PM werden ab sofort nur noch dort erfolgen. Ich freue mich über zahlreiche Kommentare und Diskussionen. Als Startpunkt empfehle ich den Aufruf die eigene Vision zu Open-PM zu formulieren: Warum macht ihr bei Open-PM mit? Weiterlesen – ‘Open-PM: Das Blog’.
Die mitunter doch recht leidenschaftlich geführte Diskussion zu Open-PM (#openpm) freut mich sehr (im Blog-Artikel von Stefan Hagen und auch im leider nicht öffentlich zugänglichen Artikel des Projektmagazins). Es zeigt, dass wir damit einen Nerv getroffen haben. Auch die mittlerweile über 60 Unterzeichner auf der Erklärung zeigen das. Es zeigt aber auch, dass wir unser Anliegen noch nicht verständlich genug formuliert haben. Auf einige Missverständnisse möchte ich daher im folgenden kurz einzugehen. Weiterlesen – ‘Open-PM: Klärungen’.
Es war ein Versuch, das PM-Camp 2011 vom 3. bis 5.11. in Dornbirn, Österreich. Eine Mischung aus Barcamp und klassischer Konferenz für Projektmanagement im weitesten Sinne. Nicht immer waren wir uns sicher ob dieses bewusst unordentliche Barcamp-Format zu Projektmanagement passen kann oder ob es ein Widerspruch in sich ist. Es passte. Sogar außerordentlich gut. Ich bin stolz, dass ich das erste PM-Camp 2011 mitorganisieren durfte und freue mich auf viele weitere. Weiterlesen – ‘Rückblick PM-Camp 2011’.
Nach dem Aufruf zur Diskussion und einer kurzen Betrachtung des Nutzens und der Nutzergruppen, möchte ich meine Erwartung an die Diskussion im Rahmen des bevorstehenden PM-Camps in Dornbirn kurz formulieren. Die bisherigen Diskussionen um Open-PM hatten einen eher ausufernden Charakter. Das ist vollkommen in Ordnung und wurde nicht zuletzt von mir befeuert. Vor dem Hintergrund, was Open-PM theoretisch alles sein könnte und können müsste, sollten wir auf PM-Camp konkrete erste Schritte in Richtung einer Umsetzung gehen. Dazu würde ich folgende vier Arbeitsergebnisse für das PM-Camp vorschlagen. Weiterlesen – ‘Open-PM: Erste Schritte’.
Wer andere zur Mitarbeit bewegen will, tut gut daran, Sinn und Nutzen des Projekts herauszuarbeiten. Nebenbei bemerkt auch und gerade dann wenn es sich um eine bezahlte Tätigkeit handelt: Geld kann Sinn niemals ersetzen. Wozu also die Initiative Open-PM, die ich auf dem PM-Camp 2011 von 3.–5.11. in Dornbirn, Österreich, vorstellen und diskutieren will? Wem nützt ein freier und offener PM-Standard und warum sollten Menschen unentgeltlich in der Open-PM Community mitarbeiten wollen? Weiterlesen – ‘Open-PM: Cui bono?’.
Eines vorweg: Ich habe nichts gegen Projektmanagement-Standards wie das PMI PMBoK. Genausowenig wie gegen den Brockhaus. Ich glaube nur die Zeiten ändern sich. Den Brockhaus hat es bereits erwischt: Wikipedia ist qualitativ mindestens ebenbürtig, aber um ein Vielfaches aktueller. Ich finde es gut, ein verlässliches Nachschlagewerk zu haben – früher eben den Brockhaus und heute Wikipedia. Ob es dafür eine Institution „Brockhaus“ zur Herstellung und Pflege dieses verlässlichen Standards geben muss, hat die Realität längst mit einem eindeutigen Nein beantwortet. Die Dienstleistung einer Institution „Brockhaus“, nämlich die Sammlung, Aktualisierung und Prüfung, erfolgt nun kollaborativ und demokratisch. Wie Don Tapscott in seinen Büchern Wikinomics und Macrowikinomics mit zahlreichen Beispielen belegt, handelt es sich dabei nicht um einen Einzelfall sondern um ein wiederkehrendes Muster. Vor diesem Hintergrund frage ich mich: Wozu brauchen wir also Institutionen wie PMI & Co.? Weiterlesen – ‘Open-PM: Ein Aufruf’.
Die meisten angehenden Projektmanager sind nicht für die ihnen bevorstehende Führungsaufgabe ausgebildet. Daran ändern auch mehrtägige Seminare, wochenlange Fortbildungen oder lernintensive Zertifizierungen nicht viel. In ihrem Herzen bleiben sie zunächst die Techniker oder Experten, als die sie einst ausgebildet wurden und als die sie bis eben noch eingesetzt wurden. Die ersten unsicheren Schritte als Projektmanager sind begeleitet von Selbstzweifeln: Kann ich das? Will ich das? Weiterlesen – ‘Projektcoaching (27): Selbstzweifel’.
Seit der letzten Ankündigung des ersten Projektmanagement Barcamps, kurz PM-Camp, vom 3.–5.11.2011 in Dornbirn, Vorarlberg, hat sich einiges getan. Es konnten schnell die ersten Sponsoren gewonnen werden: Campana & Schott, Interface AG, esc Solutions GmbH, FH Vorarlberg und penta|eder. Wenige weitere Sponsorenplätze sind noch frei (Details hier). Seit heute ist nun die Anmeldung als Teilnehmer zum PM-Camp offiziell möglich und erfreut sich bereits großen Anklangs; Details zum Anmeldeprozedere sowie zur Anfahrt und zu Unterkünften hier. Es wäre mir eine große Freude und Ehre möglichst viele interessierte Leser am PM-Camp 2011 vom 3.–5.11. in Dornbirn begrüßen zu dürfen. Ich freue mich schon auf viele spannende Diskussionen. Weiterlesen – ‘PM-Camp 2011: Der Countdown beginnt!’.
In ihrem Bestreben auf ihre Mitarbeiter nicht zu viel Druck auszuüben, erreichen angehende Führungskräfte jedoch meist nur Chaos und Frust. Die Zusammenarbeit im Team und mit Stakeholdern erfordert eine gewisse Verbindlichkeit. Wer diese nicht herstellen kann oder will, hat seine neue Rolle als Führungskraft noch nicht verstanden, denn die Aufgabe ist es letztlich, die Arbeitskraft und Kreativität der Mitarbeiter produktiv einzusetzen. Und das geht nicht in Form von „Wir-müssten-eigentlich“- oder „Man-sollte-doch“-Aufgaben. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (26): Verbindlichkeit’.
Projektmanagement lebt und entwickelt sich. Vielfältige Einflüsse verwischen den State-of-the-Art. Die klassischen Gralshüter des Projektmanagements hecheln hinterher, bemüht, die eigenen Pfründe zu sichern. Eine unabhängige, offene und kollaborative Standortbestimmung jenseits des Einflusses großer PM-Organisationen ist unser Ziel. Gängige PM-Standards sind für uns nur eine Facette des immer vielfältiger werdenden PM-Kosmos. Spannend wird es unserer Meinung nach dort, wo die klassische Lehre im (scheinbaren) Gegensatz zu neuen Strömungen steht. Das PM-Camp 2011 vom 3.–5.11.2011 an der FH Vorarlberg in Dornbirn, Österreich, schlägt eine Brücke zwischen (scheinbar) widerstrebenden Aspekten des gelebten Projektmanagements. Weiterlesen – ‘Proudly presents: PM-Camp 2011’.
Projektmangement bedeutet Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen. Führungserfahrung ist damit ein entscheidender, wenn nicht der entscheidende, Erfolgsfaktor im Dickicht zunehmend komplexer werdender Projekte und Organisationen. Überall dort wo der Unternehmenserfolg von gelungenen IT-Projekten abhängt, lohnt sich die Investition in die Führungskompetenz derjenigen Mitarbeiter die in IT-Projekten Führungsaufgaben im weitesten Sinne wahrnehmen: Projektmanager, Teamleiter, Scrummaster, Fachliche Chefdesigner, Architekten, usw. Weiterlesen – ‘Führung erfahren’.
Früher als Programmierer war alles besser. Die eigenen Beiträge waren sofort sichtbar. Die Ergebnisse erstklassig und geschätzt. Die Arbeit war befriedigend. Die ersten Schritte im Projektmanagement und anderen Führungsaufgaben sind mühsam. Nicht weil es so kompliziert wäre, sondern weil die eigenen Wertevorstellungen von „richtiger“ Arbeit im Wege stehen. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (22): „Richtige“ Arbeit’.
Die ersten Einsätze als Projektmanager sind gerade für viele ehemalige Fachkräfte eine Qual. Nicht weil sie das Handwerkszeug nicht beherrschen, hierfür gibt es hervorragende Schulungen und Bücher, sondern weil sie in ihrer neuen Rolle noch nicht angekommen sind. Der Maßstab der für die Arbeit als Fachkraft gestern noch galt, greift heute nicht mehr. Wer es nun versäumt die neue Rolle zu durchdenken und die eigenen Beiträge zu definieren, dem droht ein Rückfall in die eigene Komfortzone als Fachkraft. Freilich eine Fachkraft, die jetzt zusätzlich die Aufgaben des Projektmanagements mehr schlecht als recht ausführen muss. Ein Plädoyer diesen Rollenwechsel, der mehr einem Berufswechsel gleichkommt, bewusst zu gestalten. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (21): Rollenwechsel’.
Alle reden von Cloud-Computing. Die Technik überbrückt den Raum. Irgendwann spielt der physische Aufenthaltort nur noch insofern eine Rolle als dort die nötige Bandbreite zur Verfügung stehen muss. (Dass dies leider immer noch nicht überall der Fall ist bemängelte unlängst Gunter Dueck auf der republica 2011.) Dennoch fahren wir jeden Tag aufwändigst an unseren Arbeitsplatz [...] Weiterlesen – ‘Projektcoaching (20): Legehennen’.
Theoretisch geht es bei einem Projekt doch „nur“ darum, eine Menge von Aufgaben koordiniert im Team abzuarbeiten. Diese Aufgaben heißen Arbeitspakete, die wiederum im Projektplan in einen sinnvollen zeitlichen Ablauf gebracht werden. Soweit zur Theorie, zum Big-Picture. Aber wohin mit den vielen kleinen Aufgaben, Aufträgen und Vereinbarungen, die Tag für Tag und Meeting für Meeting anfallen? Wo gehören die hin, wie werden sie verfolgt und wie die Ergebnisse dokumentiert? Kurzum: Wie hütet man den sprichwörtlichen Sack Flöhe? Weiterlesen – ‘Projektcoaching (18): Flöhe hüten’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Apropos Rolle. Diese Woche geht es um die Effektivität. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (17): Effektivität’.
Für alle die nicht das Glück hatten, das spannende IF-Forum „Mensch und Management“ am 11.04.2011 live zu verfolgen, haben Helmut Kiermeier und ich unseren Vortrag „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“ hier bereits zum Nachlesen zur Verfügung gestellt. Nun folgt der Vortrag in voller Länge als zweiteiliges Video. Weiterlesen – ‘Verwalten Sie noch oder führen Sie schon? Das Video zum Vortrag.’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Nach der Führungsrolle und der Betrachtung der drei Rollen eines Projektmanagers, geht es diese Woche um Glaubenssätze. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (16): Glaubenssätze’.
Schon Faust klagte: „Zwei Seelen wohnen, ach! in meiner Brust“. Bei Projektmanagern sind es oft sogar drei: Fachkraft, Manager und Unternehmer. Die Fachkraft, die er war bevor er Projektmanager wurde; der Manager, der er nach gängiger Projektmanagement-Lehre ist und der Unternehmer, der dem Projekt Führung, Vision und Richtung geben sollte. In der Praxis führt das dazu, dass maximal zwei Rollen wirklich gelebt werden – leider meist die zwei bequemen: Fachkraft und Manager. Auf der Strecke bleibt die Führung: „Haben uns verlaufen, kommen aber gut voran!“ (Tom deMarco) Weiterlesen – ‘Fachkraft, Manager oder Unternehmer?’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Apropos Rolle. Diese Woche geht es um die Führungsrolle des Projektmanagers. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (15): Führungsrolle’.
Für alle die nicht das Glück oder die Zeit hatten, das großartige IF-Forum „Mensch und Management“ am 11.04.11 live oder wenigstens im Live-Stream zu verfolgen, stellen Helmut Kiermeier und ich unseren Vortrag „Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?“ hier zum Nachlesen zur Verfügung: Sind IT-Projekte „overmanaged“ und „underled“? Die Popularität von Scrum und Co. könnte darauf hindeuten: Der Projektleiter, „degradiert” zum Scrummaster, gestaltet nur noch Rahmenbedingungen und beseitigt Hindernisse; das Team organisiert sich selbst. Agil oder nicht, Projektmanagement heißt Führung von hochqualifizierten Wissensarbeitern unter schwersten Bedingungen: Termin- und Kostendruck, Instabilität von Team und Anforderungen, Ressourcenknappheit, Neuartigkeit von Technologie und Umfeld, u.v.m. Gefragt sind echte Führungskräfte, die Sinn stiften, ein förderliches Umfeld schaffen, Vertrauen in die Mitarbeiter haben, Fehler zulassen und daraus lernen. Ein Plädoyer für mehr Führung und weniger Verwaltung. Weiterlesen – ‘Nachlese zum IF-Forum Mensch und Management’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Sparringspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. Die Themen sind so vielfältig wie die Menschen und ihre jeweiligen Rollen im Projekt: vom persönlichen Coaching des Projektleiters bis hin zum detaillierten Hinterfragen des Risikomanagements. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Geht es um die Projektverfolgung kommt man um das Thema der Woche nicht herum: Meilensteine sind gefragt. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (14): Meilensteine’.
Meine Erfahrungen im Projektmanagement habe ich in IT-Projekten gesammelt. Ich bin Informatiker und als Projektmanager seit Jahren mit der Führung von IT-Fachkräften beschäftigt. Und trotzdem schreibe ich hier viel über die Führung von Wissensarbeitern im Allgemeinen. Ist diese Verallgemeinerung zulässig? Je länger ich darüber nachdenke, komme ich zu dem Schluss, dass der IT-Branche und insbesondere dem IT-Projektmanagement, eine Vorreiterrolle hinsichtlich der Führung von Wissensarbeitern zukommt. Weiterlesen – ‘Führung 2.0: Die IT als Avantgarde?’.
Das Thema Führung vs. Management und die Frage, ob insbesondere Projekte „overmanaged“ und „underled“ sind, beschäftigt mich schon eine ganze Weile. Ich bin der Meinung, dass Projekte beides brauchen: Führung und Management. Beides hat seine Berechtigung und insbesondere sein jeweiliges Anwendungsgebiet: Management für Lebloses, Führung für Menschen. Da sich Projekte – und ja: auch IT-Projekte – größtenteils mit Menschen beschäftigen, liegt ein wesentlicher Erfolgfaktor in der Führungsfähigkeit. Weiterlesen – ‘Führung ist die Kunst des Ermöglichens’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Das Thema dieser Woche ist der Klassiker schlechthin: Der Projektplan. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (09): Planung’.
Sich über das Umfeld eines Geschäftsfeldes IT-Projektcoaching Gedanken zu machen, ist die erste grundlegende Aufgabe von Management. Dem muss aber sofort die zweite folgen und die heißt: den eigenen Beitrag, die eigene Mission zu definieren. Die Annahmen über das Umfeld von IT-Projektcoaching lauten zusammengefasst: IT-Projekte werden größer und komplexer; der Projekterfolg wichtiger und unternehmenskritischer denn je. Projektteams bestehen zunehmend aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, verteilt auf verschiedene Standorte und sozialisiert in unterschiedlichen Kulturen. Die Herausforderung im Management von IT-Projekten ist damit ganz klar die Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen. IT-Projektcoaching bietet in dieser immer komplexer werdenden Projektlandschaft zusätzliche Sicherheit: IT-Fachkräfte werden im Projekt individuell gefördert; sie werden gefordert, aber nicht überfordert und sammeln gezielt wertvolle Erfahrungen. Weiterlesen – ‘Projektcoaching: Fordern, fördern, sichern’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Risiken und Risikomanagement. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (05): Risiken’.
Wenn man eine Dienstleistung IT-Projektcoaching neu anbietet, dann lohnt es sich, über das Umfeld, in dem man sich bewegt, nachzudenken. Auch und gerade dann, wenn man dieses Umfeld genau zu kennen glaubt. Denn nur dann werden die Grundannahmen explizit und nur dann können sie an der Realität gemessen werden. Werfen wir also einen Blick auf das Umfeld von IT-Projektcoaching: IT-Projekte werden größer und komplexer. Der Projekterfolg wichtiger und kritischer denn je. Projektteams bestehen zunehmend aus Mitarbeitern verschiedener Unternehmen, verteilt auf verschiedene Standorte und sozialisiert in unterschiedlichen Kulturen. Vor diesem Hintergrund, heißt die Herausforderung im Management von IT-Projekten ganz klar: Führung von Wissensarbeitern unter extremen Bedingungen.
Weiterlesen – ‘IT-Projekte: Führung unter extremen Bedingungen’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Ziele des Projekts. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (03): Ziele’.
Autonomie ist das elementare Bedürfnis jedes Menschen, selbstbestimmt zu leben. Einerseits. Autonomie bedeutet andererseits Verantwortung und Unsicherheit. Sie wirkt damit dem elementaren Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität entgegen. Die Kunst guter Führung liegt im Ausgleich zwischen Autonomie und Stabilität. Weiterlesen – ‘Führung zwischen Autonomie und Stabilität’.
Ein Projektcoach macht Menschen im Projekt erfolgreich. Er ist Coach, Berater und Diskussionspartner in einer Person; er agiert als graue Eminenz im Hintergrund. Sein Handwerkszeug sind in erster Linie Fragen: im Idealfall erkennt oder erarbeitet der Anwortende sich dabei die Lösung selbst. In dieser Artikelserie erscheinen jede Woche fünf typische Fragen eines Projektcoaches zu einem ausgewählten Thema. Diese Fragen geben einen ersten Eindruck von Projektcoaching und regen an zum Nachdenken über das eigene Projekt und die eigene Rolle darin. Thema diese Woche: Kommunikation im Projekt. Weiterlesen – ‘Projektcoaching (02): Kommunikation’.
Für Frederick W. Taylor war klar: ausführende und planende Arbeit muss getrennt werden. Der Manager optimiert die Arbeitsabläufe und gibt den Arbeitern ihr tägliches Pensum vor. Die Annahme war, dass die Arbeiter selbst zu dieser Optimierung nicht fähig sind. Eine Annahme, die zur Zeit der Industrialisierung so falsch nicht war. Der Manager wusste also über das Wie der Arbeit mehr als seine Untergebenen und wäre in der Lage gewesen, die Arbeiten selbst auszuführen. Und heute: Welche Tätigkeiten im Projekt könnte ich als Manager selbst ausführen? Ich muss mir kleinlaut eingestehen, dass ich kaum eine der Arbeiten meiner Mitarbeiter ausführen könnte. Das muss ich aber auch nicht, denn dafür sind sie die Experten. Es wäre respektlos und anmaßend, es zu versuchen. Weiterlesen – ‘Management im Wandel’.
Wirklichkeit ist ein Konstrukt. Gemäß dieser Kernthese des radikalen Konstruktivismus konstruiert sich jeder seine subjektive Wirklichkeit aus seinen subjektiven Wahrnehmungen. Diese prinzipiell ungenaue Landkarte verwechseln wir mit der Wirklichkeit, weshalb wir sie nicht mehr ausreichend hinterfragen und aufgrund widersprüchlicher Wahrnehmungen anpassen. Stattdessen wird uns die Landkarte heilig und Unpassendes einfach passend gemacht: “Um so schlimmer für die Tatsachen!”, wird zur (un)bewussten Devise. Wenn aber dem einzelnen Menschen schon der direkte Zugang zur Realität verwehrt bleibt, ist dann zu erwarten, dass dies Unternehmen -- von Menschen gemacht und von Menschen geführt -- besser gelingt? Auch die Wirklichkeit eines Unternehmens ist ein Konstrukt. Unternehmen, und dazu zählen im weiteren Sinne auch Projekte, basieren auf Grundannahmen; sie bilden die Realität mehr oder weniger genau ab, bleiben aber immer genau das: Abbilder. Das ist notwendig und sinnvoll; die Probleme entstehen auch hier erst, wenn die Landkarte mit der Realität verwechselt wird. Widersprüchliche Erfahrungen werden dann ignoriert oder umgedeutet, anstatt die Landkarte anzupassen. Weiterlesen – ‘“Um so schlimmer für die Tatsachen!”’.
Was ist Aufgabe eines Projektmanagers? Mit schweren Books of Knowledge auf der einen Seite und Scrum & Co. auf der anderen, lohnt sich als Orientierungshilfe die Rückbesinnung auf die Grundlagen des Managements. Peter F. Drucker reduziert Management auf drei Aufgaben: Erstens, Aufgabe und Mission der Organisation durchdenken und definieren; zweitens, Arbeit produktiv einsetzen und Menschen erfolgreich machen; drittens, Auswirkungen auf das soziale Umfeld managen. Weiterlesen – ‘Projektmanagement Essentials’.
Die entscheidenden Produktionsmittel, das Wissen und die Erfahrung, gehören dem einzelnen Mitarbeiter, wodurch dieser zum neuen Kapitalisten aufsteigt. Er fordert, völlig zu Recht, mehr als Partner denn als Untergebener behandelt zu werden. Jedoch hat die gewonnene Macht auch eine Kehrseite: "Macht und Verantwortung sind untrennbar miteinander verbunden." (Konrad Adenauer) Führen ohne Macht funktioniert nur, wenn jeder Mitarbeiter die gewonnene Freiheit auch ausfüllt und die damit einhergehende Verantwortung auch bereitwillig annimmt. Die Kehrseite von "Führen ohne Macht" heißt "Wille zur Verantwortung". Weiterlesen – ‘Führen ohne Macht: Die Verantwortung des Wissensarbeiters’.
Wissen und Erfahrung werden immer mehr zum entscheidenden Produktionsmittel. Im Gegensatz zu den materiellen Betriebsmitteln, die während der Industrialisierung bestimmend waren, sind Wissen und Erfahrung untrennbar an die Menschen geknüpft. Unzähligen Versuchen und Versprechen des Wissenmanagements zum Trotz: Wissen entsteht erst im Kopf der Menschen -- alles andere sind bestenfalls Informationen. Mit dem entscheidenden Produktionsmittel in den Händen -- oder besser: in den Köpfen -- der Mitarbeiter, verkehren sich die Machtverhältnisse zwischen der Organisation und dem Mitarbeiter. Weiterlesen – ‘Führen ohne Macht’.
Führung und Management wirken nur im ausgewogenen Verhältnis. Ihre gemeinsame Aufgabe ist es, die Fähigkeiten und das Wissen von hochspezialisierten Menschen kontrolliert und zielgerichtet zur Anwendung zu bringen, die individuellen Stärken zu nutzen und die individuellen Schwächen auszugleichen. Wie bei einem Orchester, führt das zu Ergebnissen, die für den Einzelnen -- egal wie fähig und ausgebildet -- niemals erreichbar wären. Weiterlesen – ‘Management ohne Führung ist kurzsichtig, Führung ohne Management träge’.
Ist die Trennung in Manager und Arbeiter noch zeitgemäß? So provokativ formuliert sicher nicht. Was bedeutet diese Einsicht angewandt auf Projektmanagement? Dass wir keine Projektmanager brauchen, jedenfalls keine im klassischen Sinne. Sind wir dann nicht eigentlich schon bei agilen Vorgehensweisen? Scrum als die Manifestation eines für die Wissensarbeit weiterentwickelten Verständnisses von Management. Weiterlesen – ‘Von Taylorismus zu Scrum’.
Was sind die wichtigsten Aufgaben je Rolle und Zeitperiode? Ohne diese Frage gibt es keine Effektivität, höchstens Effizienz.Oder mit den Worten von Peter F. Drucker: "There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all." Weiterlesen – ‘Schlüsselaufgaben in der Führung von Wissensarbeitern’.
Führung bedeutet zu einem großen Teil Sinnstiftung und Vertrauen, dass die Menschen gemäß dem erkannten Sinn handeln. Die Motivation von Menschen ist entscheidend von Sinnhaftigkeit der Aufgaben und Ziele getragen.[1. vgl. Motivation: Was Menschen wirklich motiviert]. Je besser jemand das WARUM verstanden und zu seinem WARUM gemacht hat, desto motivierter wird er das WIE gestalten und, [...] Weiterlesen – ‘“Wer ein WARUM zum Leben hat, erträgt fast jedes WIE.”’.
Management works in the system; leadership works on the system. (Steven Covey) Management und Führung (Leadership) sind beide nützlich. Weder ist das eine gut, noch das andere schlecht. Höchstens für eine konkrete Aufgabe unpassend. Treten wir also einen Schritt zurück und betrachten die Aufgabe des (IT‑)Projektmanagments unter diesem Blickwinkel: Wieviel Führung braucht ein Projekt und [...] Weiterlesen – ‘Verwalten Sie noch oder führen Sie schon?’.
Was man nicht messen kann, kann man nicht kontrollieren.[1. Buchtitel eines der ersten Bücher von Tom deMarco: Was man nicht messen kann, ...: ... kann man nicht kontrollieren.] Die Messbarkeit hat Grenzen. Jenseits dieser Grenzen gibt es elementar wichtige Dinge, die Führungskräfte trotzdem beeinflussen müssen. Ich gehe noch einen Schritt weiter: die Aufmerksamkeit von Führungskräften [...] Weiterlesen – ‘Messen und Steuern mit Maß und Ziel’.
Teams entstehen nicht, indem jedem Mitglied eine Rolle zugewiesen wird. Die Rollen zu besetzen bedeutet nur, dass nun jeder sein Instrument kennt. Und mit viel Glück passt diese Besetzung tatsächlich zu den jeweiligen Fähigkeiten der Mitarbeiter. Die Besetzung eines Orchesters führt aber nicht automatisch zu Wohlklang. Die eigentliche Arbeit beginnt erst nach der Besetzung. Erst [...] Weiterlesen – ‘Teamentstehung braucht Zeit’.
Robert Wiechmann hat mich für sein sehr lesenswertes Blog “Projekt-Log.de – Klassisch agiles Projektmanagement und mehr interviewt. Viel Spaß beim Lesen! Weiterlesen – ‘Interview bei Projekt-Log.de’.
Erfolgreiche Führungskräfte haben oft einen engen Vertrauten, der im Hintergrund die Fäden zieht, eine graue Eminenz.[1. Als Graue Eminenz (französisch: éminence grise) wird eine einflussreiche Person verstanden, die nach außen kaum in Erscheinung tritt. (Quelle: Wikipedia)] Dafür gibt es viele gute Gründe. Die Erhöhung der eigenen Management-Kapazität ist dabei nur der geringste. Weiterlesen – ‘Die graue Eminenz’.
Wenn ein Projekt kein Risiko birgt, lassen Sie die Finger davon.[1. Bärentango: Mit Risikomanagement Projekte zum Erfolg führen] Projekte sind riskant, lohnende Projekte umso mehr. Es ist keine Frage, ob Probleme auftreten, sondern nur ob sie rechtzeitig erkannt werden. Projektmanagement bedeutet in erster Linie Risikomanagement. Weiterlesen – ‘Kommunikation macht Risiken beherrschbar’.
Vollkommenheit entsteht offensichtlich nicht dann, wenn man nichts mehr hinzuzufügen hat, sondern wenn man nichts mehr wegnehmen kann. (Antoine de Saint-Exupéry) Menschen machen Projekte erfolgreich. Aber nicht ausschließlich. Der Artikel “Woran IT-Projekte scheitern und wie Sie es frühzeitig erkennen” nennt ebenso viele Defizite im Bereich des Prozesses und der Vorgehensweise. Wenn beispielsweise Anforderungen nicht richtig [...] Weiterlesen – ‘Erfahrung macht den Meister’.
Rein sachliche Arbeit ohne emotionale Störungen gibt es nicht. Wo Menschen sind, gibt es immer Emotionen. Die (sachliche) Arbeit beeinflussen unsere Emotionen aber nicht nur negativ. Exzellente Leistungen entstehen nicht durch sachliches Abwickeln, sondern erfordern eine gehörige Prise Leidenschaft. Wenn Emotionen unvermeidlich und sogar wünschenswert sind, bleibt die Frage wie man sinnvoll damit umgeht. Weiterlesen – ‘Qualität als Keimzelle produktiver Teams’.
Tom deMarco und Timothy Lister schlagen in Peopleware: Productive Projects and Teams vor den Begriff Teambildung durch Teamentstehung (Team-Growing) zu ersetzen. Teambildung suggeriert einen aktiven Beitrag einer Führungskraft zum Aufbau des Teams, der gerne falsch verstanden wird. Teamentstehung heißt Rahmenbedingungen zu schaffen, die ein produktives Team wachsen lassen. Die Führungskraft, die ein produktives Team erhalten [...] Weiterlesen – ‘Produktive Teams werden nicht geformt, sie entstehen’.
IT-Projekte scheitern mit einer Wahrscheinlichkeit von 20%. Bei großen Projekten von 10.000 function-points oder mehr steigt die Wahrscheinlichkeit sogar auf 40%. Nicht einmal ein Drittel aller IT-Projekte hält Zeitplan und Budget ein und liefert die erwartete Funktionalität und Qualität. (Quelle: Standish Group. CHAOS Report, 2004). Woran liegt das? Oft lassen sich die Probleme und Risiken bereits [...] Weiterlesen – ‘Woran IT-Projekte scheitern und wie Sie es frühzeitig erkennen’.
Tom deMarco und Timothy Lister sind keine Freunde überbordender Reglementierungswut: Voluminous documentation is part of the problem, not part of the solution. Auch Stefan Hagen zieht aus den Umfrageergebnissen zu Spielregeln im Projektmanagement das Fazit: Regeln ja, aber praktisch handhabbare. Was unterscheidet aber eine gute, also pragmatische, Methodik von einer schlechten? Ich meine der Unterschied liegt [...] Weiterlesen – ‘Pragmatische Methodik’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament vonWerten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext interpretiert. [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Gerechtigkeit’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament vonWerten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext interpretiert. [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Tapferkeit’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament von Werten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im Projektkontext [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Mäßigung’.
Wenn andere Menschen Vertrauen in mich haben und es mir zeigen, bin ich bemüht dem gerecht zu werden. So weit, so selbstverständlich. Unser täglicher Umgang miteinander folgt jedoch zu oft einem Paradigma des Misstrauens, insbesondere in der Arbeitswelt: Arbeitszeiten werden erfasst und kontrolliert, Teile des Gehalts einbehalten und “Incentive” genannt oder die Internetnutzung am Arbeitsplatz [...] Weiterlesen – ‘Vertrauen motiviert’.
Methodische Fertigkeiten und fachliches Wissen alleine machen noch keinen guten Projektleiter. Weitaus wichtiger ist sein Wirken als Führungskraft. Wirksame und erfolgreiche Führungskräfte arbeiten auf einem soliden Fundament von Werten. Diese lassen sich zurückführen auf klassische Kardinaltugenden (von lat. cardo, „Türangel, Dreh- und Angelpunkt“). In einer Serie von Artikeln werden diese Tugenden im Kontext von Führungsarbeit und insbesondere im [...] Weiterlesen – ‘Tugenden eines Projektleiters: Weisheit’.
Ein Orchester zu dirigieren ist eine ganz spezielle Führungsaufgabe: perfekte Harmonie in einem großen Team und das ohne ein Wort zu reden. Da lohnt es sich den besten auf die Finger zu schauen: Itay Talgam erläutert in seinem sehenswerten Vortrag Führungsstile anhand von sechs großen Dirigenten des 20ten Jahrhunderts. Weiterlesen – ‘“Wenn Du am Ende der Vorstellung schwitzt, hast Du etwas falsch gemacht.”’.
Ein wesentlicher Faktor für Motivation von Wissensarbeitern ist die Möglichkeit Arbeitsinhalte und Arbeitsweise möglichst frei bestimmen zu können. (Eine sehr sehenswerte Darstellung weiterer Motivationsfaktoren findet sich hier.) Jede Form von Kontrolle engt diese Unabhängigkeit ein und schmälert damit unweigerlich die Motivation. Wenn ich aber als Führungskraft und insbesondere als Projektleiter für die Ergebnisse eines Teams verantwortlich [...] Weiterlesen – ‘Vertrauen ist gut, Kontrolle ist schlechter’.
Die Umfrageergebnisse von Stefan Hagen über die wesentlichen Kompetenzen eines Projektleiters sprechen eine deutliche Sprache: Ein Projektleiter braucht in erster Linie kommunikative Fähigkeiten, Sozialkompetenz und Führungskompetenz. Einmal mehr zeigt sich damit, dass es im Projektmanagement um Führung von Menschen und weniger um operatives Management geht. Menschen machen Projekte erfolgreich oder wie es Peter Drucker ausdrückt: [...] Weiterlesen – ‘Was muss ein effektiver Projektleiter können?’.
Das Video der Royal Society for the encouragement of Arts, Manufactures & Commerce (RSA) über die wesentlichen Motivationsfaktoren in der Wissensarbeit kursiert zwar schon eine Weile in den Blogs (gefunden im Artikel von Richard Joerges), ist aber inhaltlich und handwerklich immer wieder absolut sehenswert Weiterlesen – ‘Motivation: Was Menschen wirklich motiviert’.
Wie formt man schlagkräftige Teams? Was muss ich als Projektleiter oder Führungskraft tun, um die Individuen zu einem Team zusammenzuschweissen, in dem das Ganze mehr ist als die Summe seiner Teile? Eine zentrale Frage mit maßgeblichem Einfluss auf den Erfolg gleich welcher Unternehmung. Werfen wir doch mal einen Blick auf eines der bisher erfolgreichsten Team [...] Weiterlesen – ‘Das System Maradona: Begeisterung formt erfolgreiche Teams’.
Die Arbeit in IT-Projekten wird zunehmend als belastend empfunden. Das geht aus einer aktuellen Studie des Instituts Arbeit und Qualifikation (IAQ) der Universität Duisburg-Essen hervor: Lediglich 29% der Befragten gaben an, nach der Arbeit problemlos „abschalten“ zu können [...]. Nur noch 37% der IT-Spezialisten glauben, ihre Tätigkeit sei auf Dauer durchzuhalten. Im Vergleich zu früheren [...] Weiterlesen – ‘Studie: Burnout-Gefahr in IT-Projekten steigt’.
Was macht (IT-)Projekte wirklich erfolgreich? Die Tätigkeiten im (IT‑)Projektmanagement lassen sich in zwei Kategorien einteilen: jene die Misserfolge vermeiden und jene die Erfolge ermöglichen. Beide Kategorien sind wichtig und müssen im Projekt ausreichend verankert sein. Weiterlesen – ‘Menschen machen Projekte erfolgreich’.
Albert Einstein bringt es auf den Punkt. Was zunächst spöttisch klingt, vielleicht sogar spöttisch gemeint war, fördert das Dilemma beherrschbarer Projektplanung zu Tage. Ohne Planung bleibt nur ein gefährlicher Sichtflug; man ist dem Zufall ausgeliefert. Dennoch ist auch der beste und genaueste Plan nie die Realität; er enthält Annahmen über die Zukunft und ist insofern [...] Weiterlesen – ‘Planung ersetzt Zufall durch Irrtum’.
Mit dem Erfolg von Twitter ist das Thema Microblogging im Unternehmen angekommen. Das Whitepaper von Wilms Buhse auf doubleyuu zeigt verschiedene Einsatzszenarien des neuen Mediums im Unternehmen: von Projektmanagement bis zur Vertriebsunterstützung; Anforderungen an Microblogging-Werkzeuge werden definiert und verfügbare Lösungen evaluiert. Leider trägt das Whitepaper einen faden Beigeschmack der Voreingenommenheit — schließlich entstand es in [...] Weiterlesen – ‘Enterprise Microblogging: Kommunikation ist eine Frage der Kultur, nicht des Mediums’.
